печать

Ловушки индивидуального плана развития сотрудника

Однажды у меня была переписка с HR директором одной из постоянных компаний-клиентов:

— Дмитрий, мы с руководителем отдела закупок подумали о том, что для сотрудников необходимо провести тренинг по телефонным переговорам. Нашли тренера, он опытный, хорошая программа, нам она показалась интересной. Назначили тренинг, добавили его в календари, но сотрудники как-то очень неохотно его подтверждали и у меня сложилось впечатление, что они не хотят учиться! Что мне делать?

— А как Вы определили, что Вашим сотрудникам необходим именно тренинг по телефонным переговорам?

— Они же делают закупки и много общаются с поставщиками…почему они не хотят учиться?

— Вполне вероятно, что они себя чувствуют достаточно хорошо в переговорах и им это просто не нужно. Так бывает. А еще есть вероятность в том, что им сейчас необходим совершенно другой навык или участие в другой программе. Например умение реагировать на отказ снижать цену закупки с меньшим эмоциональным вовлечением, более эффективно искать приоритеты поставщиков или улучшить свой собственный тайм менеджмент, чтобы совершать больше звонков.

— Дмитрий, посоветуйте, что мне с ними сделать?

— Можно провести общее собрание отдела и «штурмовать» эту тему. А можно для каждого человека составить индивидуальный план развития и потом останется лишь ему следовать под контролем руководителя и своевременно корректировать

Еще одна история. На этот раз точка зрения сотрудника «В то время, когда я еще работал на корпорацию и со мной приключилась одна история. Всем сотрудникам нашего отдела пришло письмо, о том что необходимо до конца месяца составить индивидуальный план развития. Individual Development Plan. В интранете (внутренняя сеть компании) был образец и список возможных тренингов. Как опытный сотрудник, я стал узнавать у руководителя и коллег, насколько важно сделать эту процедуру вовремя? Ответы были совершенно разные:

— Успеешь, времени еще навалом...

— Все равно на тренинги все не попадут...

— Это «для галочки»...

— Это важно только для руководителей…

— Ты же опытный, зачем тебе это?...

— Напиши, что считаешь нужным...

— Все равно проверять никто не будет…

Я составил план, потратил на этот процесс реально чуть ли не целый день. Итогом было одно посещение тренинга вместо трех. Руководитель на мой план так и не взглянул и мы его даже не обсуждали…»


Когда заканчивается год, итоги в компании скорее всего уже подведены. Совет директоров разработал план на следующий период и теперь необходимо поставить цели сотрудникам. В этот момент, руководители и специалисты отдела персонала входят в очень непростой период времени. Нужно совместить цели компании с целями и задачами, которые будут достигать сотрудники на своих рабочих местах. Причем распределить всем «по способностям», чтобы потом «воздать по потребностям». Руководителям нужна «подпись сотрудника под цифрами», а специалисту из отдела персонала понимание, что сотрудник обладает всеми необходимыми навыками и качествами для их выполнения. Это в идеале. Иначе будут конфликты, текучка кадров и как следствие не достижение выполнения финансовых показателей, отсутствие премий и т.д.

Как зачастую происходит на самом деле? Есть план по прибыли и его нужно выполнять, ведь так? Еженедельные собрания, на которых каждый раз обсуждается одно и то же: нерадивые маркетологи, медленный технический отдел, злобные конкуренты и жадные владельцы бизнеса, которые ставят нереалистичные планы. То есть ответственность за происходящее медленно и печально переносится во вне, на кого-то другого, но не на себя. Ведь взять ответственность за будущий результат — это опасно! Потому что в случает невыполнения спрашивать будут с меня, потому что под этими цифрами и планами стоит моя «подпись»

Как же быть? В компаниях, которые стремятся улучшить свои финансовые показатели и быть лучшими работодателями, часто применяют индивидуальный план профессионального развития сотрудника. В чем его особенности и преимущества? Индивидуальный план развития может стать своеобразным мостиком между целями, под которыми мне нужно поставить «подпись» и теми качествами и навыками, которые я могу развивать на рабочем месте. Мощным звеном, которое объединяет индивидуальный план профессионального развития сотрудника и план достижения целей. Другими словами понятие ответственности трансформируется в определенный набор действий и шагов по улучшению самого себя, которые точно могут привести сотрудника к цели более коротким и предсказуемым маршрутом.

Итак, ставим задачу сотруднику составить индивидуальный план и в большинстве случаем попадаем в ловушки, о которых сейчас и поговорим: (как ставить задачи сотрудникам)

Ловушка №1: Отдать план индивидуального развития на откуп самому сотруднику.
Это очень крутая идея. Полное доверие и самостоятельность. Сделай сам и выполнишь сам. Круто. Что может быть лучше? Посмотрим на ситуацию глазами специалиста. План развития? Что это? Составить самому? Как? Что написать? Есть образец? А что в нем писать? А вдруг, я укажу там что-то, неправильно и меня за это не похвалят? А вдруг я составлю все правильно, но просто зря, потрачу свое время, и потом это индивидуальный план развития будет никому не нужен?

В тот момент, когда сотрудника наделяют ответственностью и как бы доверяют сделать план самостоятельно есть только благие намерения со стороны руководства. Так то да, но! У человека возникает очень большая неопределенность, а как мы знаем в состоянии неопределенности человек испытывает большую тревогу, нежели когда все четко и ясно. Делай раз, делай два и придешь к цели

Ловушка №2: Есть список корпоративных тренингов и из них нужно составить свой личный план развития
Эта идея круче! И она более продуктивна. Есть образец заполнения, есть список из чего можно выбрать тренинги, которые тебе нравятся, и возможно выполнение целей и задач станет не таким уж и сложным процессом. Тревоги у сотрудника меньше? Меньше, потому что уже много конкретики. Победили? Уже лучше, но скорее нет, чем да.

Во-первых: в этом случае мы практически не затрагиваем личные особенности специалиста или руководителя, который составляет план развития самостоятельно. Мы не учитываем его личные возможности и ограничения на той или иной должности. Ведь насколько легко самостоятельно определить свои сильные стороны, на которые можно опереться? Не говоря уже про области для развития.

Во вторых сотрудник опять один. Сам составь план и сам его выполняй. Скучно. Вопрос уже не в том, как составить, бизнес план, а в том, чтобы отчитаться перед руководством и HR-партнёром

Ловушка №3: Составить план индивидуального развития вместе с руководителем

В принципе это уже достаточно хорошее решение, как для сотрудника, так и для руководителя. В этом случае есть возможность еще одной, дополнительной встречи для того, чтобы открыто поговорить руководителю и сотруднику. Прояснить возможности компании в сфере развития, оценить свои собственные силы и вероятно спланировать карьерное развитие. Для сотрудника это рай. Реальный рай и полная определенность. Все по пунктам и очень понятно.

Сложность таких встреч в том, что теперь для руководителя эта встреча является во многом неопределенной. Как выявить сильные стороны сотрудника и как подвигнуть рассказать его о своих слабых сторонах? На чем сделать упор в годовом плане? Можно ли и как сопоставить индивидуальный план развития сотрудника и индивидуальный план по целям? Какие задать вопросы? Как сделать тот самый ”buy in” – чтобы сотрудник “выкупил” свой план развития, а вместе с ним и цели компании и разделил ответственность за результат с руководителем?

 - Важно ли связывать цели компании и план их реализации?
 - Какие компетенции развивать у сотрудника, чтобы не упал уровень мотивации?
 - Можно ли доверить индивидуальный план развития составлять самом сотруднику?
 - Как успешно реализовать план развития если сотрудник: остается на должности, меняет позицию?
 - Какова роль руководителя в разработке и реализации плана развития сотрудника?


Статьи этой же рубрики
Facebook Twitter Youtube Instagram