Управление персоналом или что решают кадры

Персонал: ошибки в ДНК или что решают «кадры» «С людьми происходит не то, чего они заслуживают, а то, что на них похоже» - это высказывание Бернарда Шоу в купе с русской народной пословицей о том, что рыба гниет с головы, дает нам простой и четкий ответ на вопрос, кто, прежде всего, «виноват» в низкой квалификации и слабой мотивированности персонала к работе.

Так кто же виноват? Рынок труда? ВУЗы и СУЗы, выпускающие низко квалифицированных (или вообще неквалифицированных) «специалистов»? Демографическая яма – т.е. сокращение и старение населения страны?

Как говорится, нужное вычеркнуть…

В «качестве» персонала и степени его мотивированности всегда «виноват», прежде всего, собственник бизнеса. Потому, что это он отбирал в команду не тех людей, или не тех сотрудников, которые должны были заниматься квалифицированным отбором персонала, не тех руководителей, которые, естественно, выбирали, опять же, не тех сотрудников или неправильно их мотивировали и т.д.

Ошибки собственника бизнеса, пробелы в его знаниях, неправильное понимание ключевых моментов в подборе и мотивации персонала многократно тиражируются в ходе построения им компании и формируют, как в анекдоте, «ошибку в ДНК» компании.

В ходе моей практики мне периодически встречались такие компании, в которых, по результатам интервью с сотрудниками, я рекомендовала уволить 95% руководящего и торгового персонала; при этом оставшиеся 5% были на своем месте, но произошло это скорее случайно, чем в результате целенаправленного отбора – даже если совсем не уметь правильно подбирать персонал, по теории вероятности есть шанс с частью выбранных сотрудников просто угадать. Естественно, что цепочка причин, приводившая к такой ситуации, всегда тянулась к собственнику.

Как это происходит? Как складываются подобные «звездные» коллективы?

Как обычно, все довольно просто и банально. Например, авторитарный собственник подбирает людей (или нанимает жесткого авторитарного руководителя, которые делает тоже самое), основной «добродетелью» которых является «лояльность» - т.е. способность соглашаться со всем, на чем настаивает собственник (руководитель), включая снижение заработной платы, постоянные «бесплатные» переработки, отсутствие нормальной рабочей атмосферы в коллективе и так далее. Нетрудно догадаться, что такой тяжкой формой «лояльности» страдают только те люди, которые больше нигде на рынке не востребованы по причине своей крайне низкой квалификации, т.к. остальные сотрудники, не готовые соглашаться со «всеми тяжкими», просто уходят или их увольняют. Правда, тут есть исключение, которое, однако, вряд ли обрадует собственников: еще одна категория «сверхлояльных» сотрудников – это воры и «откатчики». Естественно, что обе указанные категории «лояльных» сотрудников вряд ли могут давать сколько-нибудь приемлемый результат в части выручки и прибыли розничного магазина.

Хочу сразу оговориться, что я не считаю, что лояльными к компании могут быть только бездари и воры. Просто истинная, нормальная, «без фанатизма» лояльность имеет другие корни. Сотрудники будут по-настоящему лояльны, когда занимаются работой, которая им нравится и в которой они могут реализовать себя (а не просто «зарабатывают себе на хлеб» временно, на пути к должности генерального директора, как это характерно для большой массы неправильно подобранного торгового персонала, особенно для молодежи и студентов), когда они зарабатывают доход, соответствующий их реальным измеримым результатам, квалификации и «рыночной стоимости» их рабочей силы и когда психологическая атмосфера в коллективе является нормальной – т.е. комфортной и конкурентной одновременно. Естественно, что эти задачи решаются правильным подбором сотрудников, а также построением и внедрением грамотной системы мотивации.

«Что делать?»

тренинги и семинары Собственнику – прежде всего, учиться: посещать соответствующие тренинги и семинары, читать книги признанных специалистов в области подбора и мотивации сотрудников, привлекать консультантов по подбору персонала и построению систем мотивации.

Далее – внедрять наиболее подходящие из полученных рекомендаций и освоенных приемов и методик в своей компании. Внедрять осторожно, гибко, но последовательно и целенаправленно. Естественно, в ходе подобных процессов необходимо постоянно получать обратную связь от сотрудников компании, как через личные наблюдения, так и задавая им вопросы по данному поводу, а потом сопоставлять информацию, полученную этими двумя способами.

Хочу также сразу развеять еще одну частую иллюзию: какие бы действия вы не предпринимали в части грамотного подбора и мотивации персонала, розничная торговля – это всегда большая текучесть кадров (за исключением компаний со «сверхлояльными» сотрудниками). Такова ее специфика, и не существует средств для того, чтобы ее изменить в целом.

Конечно, есть разница, когда персонал торговой точки полностью сменяется один раз в два года или два раза в год, И стремиться нужно к первому, т.е. к снижению текучести кадров, но эта самая пресловутая текучесть все равно будет достаточно велика. Поэтому Вам необходимо, в зависимости от объема Вашего бизнеса (площади торговой точки, их количества и т.д.) иметь либо штатного менеджера по персоналу, либо внештатного консультанта по найму сотрудников (конкретного специалиста или рекрутинговую, консалтинговую компанию). Задача подобного рода помошников, профессионально специализирующихся на подборе сотрудников – уравновешивать Ваше мнение (и/или мнение Вашего наемного управляющего) и свое видение квалификации и степени соответствия каждого конкретного кандидата той позиции, на которую он претендует, в том числе соответствие его личностных и поведенческих особенностей сложившейся атмосфере в коллективе Вашей компании. Именно атмосфера в компании указывается в ходе различных опросов большинством наемных работников как одна из причин смены работы или наоборот, в качестве причины оставаться на своем рабочем месте.

Основываясь на своем опыте кадрового консалтинга, я рекомендую не просто принимать сотрудников (в особенности, торговый персонал) по результатам собеседования (пусть даже совместно со специалистом по найму), но и давать им тестовые задания в форме деловой игры, либо первоначально принимать торговый персонал на стажировку под руководством опытного результативного сотрудника, чтобы определить, в какой степени произведенное ими на Вас первоначальное впечатление было обусловлено их реальными навыками, опытом и личными качествами, а не только развитой способностью к самопрезентации.

Получая, таким образом, дополнительное, разностороннее мнение о кандидатах, Вы получаете шанс иметь сотрудников, в которых Ваш бизнес реально нуждается, а не тех, кто субъективно показался Вам «похожим на Вас».