печать

Как внедрять управленческий учет и бюджетирование?

 

Современный управленческий учет может учесть все, что угодно. Вопрос в том, что просто данные УУ и отчетности – мертвы до тех пор, пока не появляется человек, который в состоянии принять решение на основании этих данных, и ответить за принятое решение. Поэтому сам по себе учет и бюджет в большом «хозяйстве» столь же полезны, как вертолет или яхта... без экипажа.
 
Проблемы и парадоксы современного управленческого учета и бюджетирования
 
Чем лучше в компании идут дела, тем легче внедрить там УУБ (есть и деньги, и кадры), но
 
        Тем меньше он нужен объективно (когда у вас рентабельность 100% годовых, то сколько бы ни воровали, сколько бы не пропадало – владельцу объективно наплевать – его доходность существенно превосходит среднерыночную).
        Тем меньший эффект даст компании внедрение УУБ (скорее всего бизнес и так выстроен неплохо, и мы за большие деньги в этом лишний раз убедимся).
    Чем хуже в компании идут дела, тем нужнее ей УУБ – но тем меньше у нее денег на это. Компания, попавшая в застой или кризис, зачастую не может даже понять – что является его причиной (причинами). Для того чтобы в этом разобраться – нужен полноценный управленческий учет, в т.ч. не только на уровне себестоимости. Но постановка УУ – дело достаточно дорогое. И компании, попавшей в кризис, «не до жиру», как она считает – а зря. Диагностика (УУ) и лечение (Б) в первую очередь нужны больным – здоровым достаточно профилактики.
    Современным УУБ нужно пользоваться каждый день на соответствующем уровне. Если мы построим трехуровневую систему УУБ (уровень владельцев и ГД, уровень высшего менеджмента, уровень среднего менеджмента), но не будем иметь полноценных менеджеров на соответствующих уровнях, то вышестоящие руководители будут вынуждены, зная и понимая, как обстоят дела на нижних уровнях, заниматься оперативным управлением на этих уровнях вместо своих подчиненных. Ситуация, с которой мы встречаемся в практике, выглядит достаточно типично и сильно напоминает о законе Мерфи. Когда выстроена система УУБ, которая позволяет управлять на уровне цеха или подразделения (например, бухгалтерии, IT или отдела продаж), Заказчик в лице Генерального или ФД с удивлением обнаруживает, что он-то сам все понимает, как понимал и раньше, но только с массой нюансов, позволяющих работать существенно эффективнее – а вот средние менеджеры (начальники цехов и отделов) – пожимают плечами и заявляют: а зачем все это? Нам и так неплохо... Зачем этим заниматься? И на реплику консультанта и даже ГД что, мол, себестоимость надо снижать, эффективность работы повышать, искренне вопрошают – а зачем? Мы же укладываемся в нормативы (сметы)? А на принудительное ужесточение нормативов или распоряжения, направленные на повышение КПД (поскольку из УУБ резервы становятся видны невооруженным глазом), отвечают обидой, забастовкой – и уж редко-редко начинают исследовать данные УУБ с целью уложиться в более жесткие нормативы или увеличить отдачу имеющихся активов.
    Вообще управленческий учет аналогичен системе освещения на большом складе с массой различных товаров. Есть в каком-то углу свет – и крысы туда реже заходят, и воры, и тараканы, и протекающую с крыши на мешки с сахаром капель сразу заметно, и ржавчину на боевых доспехах... А нет света – и в один не прекрасный момент мы замечаем отсутствие присутствия того, что должно было бы быть в полном наличии существования. Кстати, опять при свете. Кстати, о Карфагене – сам по себе свет не позволяет разогнать крыс и воров, а также устранить протечки – придется работать, и желательно – руками, а не языком.
    Большой проблемой технологий УУБ является то, что очень немногие сотрудники компании заинтересованы в их внедрении и использовании. Как правило, УУБ нужны собственнику и, в лучшем случае – Генеральному как представителю собственника. Для всех остальных технологии УУБ объективно вредны – поскольку приводят к усилению нагрузки и увеличению работы взамен интересному времяпровождению за счет собственника (чай, курилки, умные разговоры, прожекты, хобби и т.п.). Исключение составляют сотрудники, стремящиеся на волне УУБ выдвинуться вверх – в материальном или административном плане. Как говорится, если ради этой цели ничего нельзя иного сделать, кроме как работать – они готовы даже работать.
    Часто больший эффект дает не поставленный управленческий учет или бюджет, а процесс постановки (выясняются дыры, которые раньше не были видны, но заткнуть их можно без всякого учета).
    Наконец, еще сам процесс постановки УУ, и тем более ведения УУ, выявляет массу «жутиков» на всех уровнях управления. Сотрудникам, начиная от ГД и заканчивая последним чернорабочим, становится просто страшно смотреть на то, насколько неэффективно, оказывается, используются ресурсы компании. А руководителям – чем выше они расположены, тем сильнее - колет глаза страшная неэффективность вверенных им подразделений и бизнесов.
        Генеральный директор видит, что основные индикаторы работы компании выглядят отвратительно, ресурсы разворовываются и выбрасываются на ветер, а он ничего не может сделать с вверенным ему коллективом
        Финансовый директор теперь точно знает, сколько денег выведено из оборота в долгостроях и затянувшихся проектах, сколько это обходится ежемесячно в виде банковских процентов – но строители смотрят ему в глаза и радостно рапортуют: освоено (=зарыто в фундамент) 50 млн. вместо запланированных 20-ти!
        Главный бухгалтер понимает, что та работа, с которой сейчас с трудом справляются 132 человека, требует по большому счету 20-ти – но что делать?
        И т.п. – имя им Легион.
 
Современные технологии УУ позволяют поставить его на любую глубину, любой уровень подробности, для любого пользователя и – «точечно». В отличие от бухгалтерского учета, который старается «объять» всю организацию целиком, и которому с большим трудом удается учесть некоторое событие, не зная его подробной предыстории, УУ можно вести весьма узким фронтом – как луч фонарика или прожектора. Например, можно организовать полноценный УУ в отдельном подразделении или ЦФО, не трогая остальные, либо организовать учет по отдельному проекту, виду деятельности, продукту, наконец. Так, если вас заинтересовал отдельный сорт выпускаемой вами колбасы – нет проблем с тем, чтобы учесть только затраты, относящиеся к этому сорту колбасы, не затрагивая всех остальных и не расходуя на это время и деньги.
 
Однако такие плюсы не обходятся и без минусов. Управленческий учет – технология уровня «+0», т.е. тот, кто работает с данными управленческого учета, тот и вынужден руководить учитываемыми событиями. Таким образом, ставить управленческий учет имеет смысл только там, где есть сотрудники, замотивированные на конечный результат и поэтому вынужденные применять УУ для его достижения, а не просто так. Таким образом, в процессе постановки УУ по первому варианту:
 
    сначала необходимо создать систему показателей для ключевых подразделений и сотрудников. Эти показатели легко контролировать по данным бухгалтерского учета либо консолидированного УУ более высокого уровня (который существенно дешевле и проще, но вместе с тем существенно менее подробен, поскольку ведется методоим инвентаризаций);
    затем жестко потребовать выполнения установленных показателей и заданий;
    и уже после панического вопля «а как?» - смилостивиться и показать исполнителям, что ответ на этот вопрос они смогут получить, поставив систему УУ, а также указать им внутреннего или внешнего консультанта, который поможет (не поставит, а поможет им поставить!) в этом деле.
 
Например, во всеми любимом транспортном цехе можно жестко сказать: «ваша совокупная контролируемая себестоимость не должна превышать 70 рублей за километр, или 5 рублей за тонно-километр, или 3 рубля за кубометро-километр». Если не справитесь – увы вам!
 
Бухгалтерия легко посчитает выполненный объем работ и разделит на него валовые расходы цеха (включая амортизацию и проценты за отвлеченные средства) – вот и KPI, и BSC. А вот добиться таких напряженных показателей без подробного учета материальных ресурсов, работы сотрудников, загрузки оборудования и т.п. – не удастся. Поэтому начальник цеха либо вынужден развивать УУ, либо увольняться. Поэтому в первом варианте главное – обеспечить четкий прессинг со стороны высшего руководства.
 
Второй вариант постановки УУ – «сверху-сбоку», с использованием описания бизнес-процессов и внешних консультантов – очень часто заканчивается отказом от УУ. Однако это не значит, что он вообще бесперспективен и не оправдывает затраченных средств и усилий. Во-первых, еще в процессе описания бизнес-схемы обнаруживается масса «организационных дыр», которые можно закрыть простейшими управленческими мерами. Во-вторых, при правильной схеме внедрения:
 
    введение «прямого президентского правления» (по иностранному – кризис-менеджмента) на некоторый срок,
    отработка управленческих процедур, отчетов и технологий в конкретной области и
    передача власти «наместнику» -
 
происходит фактическая реструктуризация бизнеса, и получившийся бизнес вполне эффективен и может быть поддержан «наместником».
 
И в конечном итоге - весь поставленный наконец-то управленческий учет фиксирует фразу «в Багдаде все спокойно» - и никак не оправдывает даже текущих затрат.
 
Поэтому тем, кто задумывается о внедрении управленческого учета и бюджетирования, стоит прежде всего ответить честно себе на два простых вопроса:
 
    сколько моих сотрудников сейчас готовы использовать данные управленческого учета для повышения эффективности в своей области ответственности, и
    скольких моих сотрудников мне удастся подвигнуть на это теми мерами, которые я могу/готов провести?
 
После ответа на этот вопрос остается только начать действия в последовательности варианта 1 или 2.
А теперь подумайте - как система бюджетирования работает в Вашей компании?

Узнайте также что такое тимбилдин, посетите семинары Киев, и корпоративные тренинги по Украине.

 


Статьи этой же рубрики