печать

Как создать эффективный отдел продаж и лучшую команду продавцов

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
• Как создать эффективный отдел продаж, который будет действительно продавать
• Почему менеджер по продажам не должен иметь кредитов

• Как добиться, чтобы в коллективе царила атмосфера азарта, а не конкуренции

• Как должен выглядеть идеальный менеджер по продажам

• Какие правила помогут создать отдел продаж правильно


Единственно верный показатель, по которому нужно оценивать менеджера по продажам, – это деньги, поступившие на счет Вашей компании. У меня есть проверенный практикой алгоритм действий. Я расскажу, как создать эффективный отдел продаж, который сможет решать амбициозные задачи.


Идеальный менеджер по продажам – какой он
Первое, что нужно сделать, прежде чем создать отдел продаж – это составить портрет продавца, идеального с точки зрения Вашей компании. Часто руководители обращают внимание на несущественные характеристики, а на важные закрывают глаза. Одна из распространенных ошибок, по моим наблюдениям, – это найм опытных продавцов без учета специфики и «длины» сделок, которые они ранее заключали. 

 
Обращайте внимание, какие продажи, «длинные» или «короткие», умеет делать кандидат?

Поясню на двух примерах.

 Некоторое время назад к нам пришел менеджер, который до этого работал в крупной компании, продающей системы безопасности. Цикл продаж там был длинный, и обязанности менеджеров сводились к консультациям клиентов, поддержанию с ними контактов и сопровождению сделок. Попав к нам, продавец испытывал сильный дискомфорт: ему тяжело давались «короткие» продажи, когда результата нужно добиться в течение одного-двух разговоров с клиентом. В итоге пришлось перевести сотрудника на другую должность, не имеющую отношения к продажам. Иначе мы бы просто потеряли этого специалиста.

 
Я знал хорошего продавца, работавшего в торговом зале, – он умел произвести первое впечатление, найти общий язык с клиентом, убедить приобрести сопутствующие товары и пр. Затем его переманила b2b-компания, занимавшаяся оптовыми продажами. В новой сфере менеджер потерялся: ему не хватало терпения доводить сделки до конца, потому что он привык закрывать их быстро, а здесь требовалось вести долгую подготовительную работу. В итоге он уволился.

 
Не обращайте внимания на возраст и пол
Чтобы создать отдел продаж, который будет действительно работать, постарайтесь не обращать внимания на формальные характеристики: пол и возраст. Мой опыт показывает, что нет прямой связи между полом, возрастом и способностью успешно продавать. Конечно, есть исключения, например, молодежную одежду должны продавать молодые люди, но в целом хороший продавец – это скорее склад характера. Вот показательный пример. Некоторое время назад мы помогали двум мебельным фабрикам наладить продажи. Одна выставила возрастное ограничение до 35 лет, вторая предпочла этого не делать. Спустя какое-то время оказалось, что лучшие результаты по продажам показывают на второй фабрике две женщины предпенсионного возраста. Если Вы продаете товары премиум-класса, то ограничение ввести можно, но не на пол и возраст, а скорее на внешний вид и манеры, соответствующие классу продукции. 

 
Как должен выглядеть идеальный менеджер по продажам
Учитывая ошибки, описанные выше, при составлении портрета нужно исходить из следующих предпосылок:

• в каком сегменте работает компания (

b2b

или b2c);
• что продает;
• длительность цикла продаж;
• средняя сумма сделки;
• функции продавцов, в том числе наличие командировок, обязанность сопровождать заключенные сделки и пр.;
• каких результатов должна добиться компания через определенное время.
Эти пункты нужно обсудить с кандидатами при приеме на работу и убедиться, что у них есть соответствующие навыки. 


Как создать эффективный отдел продаж, способного решать амбициозные задачи
Я много занимаюсь спортом и симпатизирую людям, ведущим активный образ жизни. Какое-то время назад принял на работу хоккеиста. Так как парень достиг уровня мастера спорта, я был уверен, что эта закалка поможет ему, как и мне, добиться успеха в продажах. Однако он не справился и через некоторое время ушел. Другой кандидат, окончивший школу с золотой медалью, а институт с красным дипломом, тоже казался перспективным продавцом, но и у него не получилось. С годами я пришел к выводу, что на собеседовании нужно выяснять способность человека добиваться результатов, а не просто выполнять какие-то операции. К сожалению, из резюме этого не узнаешь – там указывают только предыдущие места работы, должность, обязанности, а вот о результатах и достижениях написать забывают. Поэтому, чтобы составить представление о кандидате, я стал использовать свои критерии. 


«Быть», «делать» или «иметь»
Обычно на собеседовании руководители уделяют внимание только двум критериям: «быть» (кто кандидат по профессии, по должности и пр.) и «делать» (что он делал, какие функции выполнял). Однако, по-моему, этого недостаточно для оценки. Прогнозировать, каких результатов сможет добиться кандидат, мне помогает третий критерий оценки – «иметь». По сути, это оценка количественных показателей предыдущей деятельности. Вот какие вопросы я задаю кандидатам: 

• Какая у Вас была средняя продажа?
• Какой был средний чек?
• Сколько Вы проработали в компании?
• На каком месте по продажам Вы находились среди других менеджеров? (Если слышу в ответ что-то вроде «мы все были одна команда», «я никогда об этом не задумывался», «я не смотрел рейтинги» и т. п., то делаю вывод: кандидат что-то не договаривает – хороший менеджер всегда в курсе, кто сколько продает, и, конечно, знает, сколько реализует он сам.)
• Какая у Вас была самая большая сделка? (Чем быстрее ответит кандидат, тем лучше: продуктивные люди помнят свою первую или самую большую сделку, причем до мельчайших подробностей.)

Наличие кредитов
Я заметил, что финансовые проблемы сотрудника постепенно становятся проблемами руководителя, потому что голова первого всегда занята жизненными обстоятельствами, а не работой. Поэтому на собеседовании я обязательно интересуюсь семейным и финансовым положением кандидата: своя или съемная у него квартира, есть ли кредиты, женат (замужем) или в поиске и пр. Чем меньше у человека проблем, тем проще ему концентрироваться на работе. Причем прочное семейное положение – для меня хороший показатель, так как на практике это чаще добавляет сотруднику стабильности в работе.


«Продай мне ручку»
Этим методом пользуются на собеседовании многие, но у меня свой подход. Обычно руководители обращают внимание на то, умеет ли кандидат выяснить потребности клиента, соблюдает ли шаги продаж и т. д. Я же оцениваю прежде всего саму готовность продавать – менеджер должен быть азартным, решительным, по-хорошему наглым и всегда готовым к игре. Если на предложение продать мне ручку соискатель отвечает: «Ой, Вы знаете, ручку я не могу, я привык продавать дорогое оборудование», – это плохой признак. Я сразу представляю, как этот человек будет объяснять мне в будущем, почему план продаж нереален и т. п. Поэтому не беру его на работу.

 
Обучайте менеджеров по продажам
Хороший продавец обязан уметь не только красиво рассказывать о продуктах компании, но и взаимодействовать с покупателями: знать, как именно преподнести товар покупателю, о чем его спрашивать, что отвечать на возражения и даже когда и как делать комплименты и употреблять нецензурную лексику.

Стажерский корпус
В нашей компании действует специальная двухнедельная программа вхождения сотрудников отдела продаж в должность – стажерский корпус. В отличие от стажировки, когда новичок сразу пробует себя в работе, наш подход предусматривает, кроме знакомства с продуктом, освоение технологии продаж и выполнение разнообразных заданий (между собой мы даже называем стажеров «менеджерами по непонятным вопросам»). Программа подготовки затрагивает все навыки, которые понадобятся менеджеру в будущем, и включает, например, следующие простые задания.

• Обзвонить 100 компаний и уточнить их контактные данные. При этом я смотрю, выполняет ли стажер подобные задания с готовностью или саботирует их, считая слишком примитивными для своего уровня. Также анализирую, как новичок общается с клиентами и насколько быстро все делает.
• Изучить специфическую терминологию. В нашей компании разработан внутренний глоссарий терминов. Проверяет знания новичка руководитель, ответственный за стажерский корпус. Как только он убедился, что стажер понимает значение каждого термина, – проверка пройдена.
• Подготовиться к встрече с партнером или клиентом: переговоры провожу я, но все необходимые материалы (данные о нашей компании и информацию о городе, куда я лечу) подбирает стажер. Это упражнение дает сотруднику полное представление о том, как готовиться к переговорам.
• Внести данные в систему «1С» (что включает в себя проверку знания программы, если человек заявлял об этом на собеседовании).
Оплата работы стажера во время обучения достаточно скромная – примерно 3,5 тыс. карбованцев, но мы предупреждаем об этом на собеседовании.

Обмен опытом между продавцами

Чтобы менеджеры совершенствовали свои умения, полезно фиксировать все их достижения в виде фото, видео, аудио и текстов с описанием лучших практик. Например, это может быть показательный звонок лучшего продавца потенциальному клиенту, в котором сотрудник применяет основные техники продаж. Важно, чтобы это были именно Ваши наработки – велик соблазн перенимать опыт других компаний, но на своих примерах учиться эффективнее, так как это можно применить в Вашем бизнесе. 


Держите отдел продаж в постоянном тонусе

Когда мы задаемся вопросом, как создать эффективный отдел продаж, мы нанимаем продавца и сразу обозначаем критерии его эффективности. В первую очередь это определенный объем продаж. Однако, если я беру менеджера в отдел развития, одним из критериев его эффективности будет такой показатель, как «количество новых клиентов, сделавших первую покупку нашего продукта». Данные продаж фиксируются в программе «1С» (это делает ассистент бухгалтера), и на их основе мы еженедельно составляем интерактивные графики эффективности, которые демонстрируются на большом плазменном экране. Я заметил, что после введения этой

системы мотивация продавцов

значительно возросла. Каждый видит результат своей работы за неделю и знает, что его видят и коллеги. Для меня было настоящим откровением узнать, что это подстегивает продавцов работать эффективней. Вот какие еще действия помогают держать их в тонусе.

Еженедельный контроль вместо ежемесячного

Мы подводим итоги индивидуальных продаж, сравниваем показатели и корректируем планы еженедельно на общем собрании. Если осуществлять контроль реже, например раз в месяц, то первые две недели все находятся в расслабленном состоянии, успокаивая себя мыслью, что «еще успеем». Следовательно, продавцы активно работают только вторые две недели, а этого часто оказывается недостаточно для достижения нужных результатов. Еженедельный контроль позволяет вносить необходимые коррективы в план продаж на следующую неделю, если текущий план был не выполнен или, напротив, перевыполнен. Таким образом, каждую неделю для отдела продаж делается искусственная перезагрузка, и продавцы начинают новый цикл, что на практике достаточно комфортно в эмоциональном плане. 

 
Атмосфера азарта
Чтобы команда работала с азартом, директору важно использовать в управлении элементы игры, потому что в условиях однообразной деятельности добиваться больших результатов очень сложно. Например, когда наша компания проводит конференцию или открытый семинар, мы организуем своими силами продажи билетов. Тот, кто продаст первый билет, или самое большое количество, или продаст билетов на самую большую сумму, получает ценные подарки или специальный финансовый бонус. Поводов разыграть призы можно придумать сколько угодно в любом виде бизнеса. 

 
Кооперация внутри команды вместо конкуренции
Конкуренция вредна тем, что смещает фокус внимания с командного результата на личные достижения. Чтобы этого не происходило, наша система мотивации менеджеров включает поощрение, как за личный, так и за общий результат. Все продавцы работают в команде: если напарник не дотянет до нужных показателей, план отдела, возможно, будет провален, а значит, недельной премии лишаются все. Такая схема стимулирует помогать друг другу.

 
Командный дух также подогревают соревнования по объемам продаж: к примеру, можно поделить сотрудников отдела продаж на небольшие команды, а в конце месяца подвести итоги и выдать победителям подарки. Отмечу, что призы обязательно должны быть значимыми. Например, в своей компании я специально выясняю пожелания сотрудников: кому-то нужен новый телефон, кто-то мечтает прыгнуть с парашютом, кто-то пойти в фитнес-клуб, а кто-то пройти курсы английского языка и т. п. Не следует поощрять персонал продукцией компании – как показывает практика, это очень слабый стимул. Мы опросили около 100 сотрудников разных компаний и выяснили, что далеко не все хотят в качестве подарка получить то, что они круглосуточно продают.

 
Как создать эффективный отдел продаж и лучшую команду менеджеров

Предложите менеджерам по продажам спонтанно «поработать в полях». Например, в одной компании сотрудников службы продаж холдинга вывезли в торгово-развлекательный центр города. Каждому дали по шесть воздушных шариков на красивой веревочке и попросили продать их за 40 минут посетителям ТРЦ. Конечно, прежде всего был важен результат: продал менеджер все шарики за установленное время или нет. Но члены жюри наблюдали еще и за тем, как сотрудник выстраивает процесс продажи. Например, плюс ставили тем, кто предлагал шарики взрослым с детьми и влюбленным парам. Это говорило о том, что специалист умеет выбирать целевую аудиторию. Если он подходил к одиноким посетителям, то получал минус. Ведь, предлагая шарики группе людей, можно было продать больше. И наконец, важно было подметить, как ведет себя менеджер по продажам, если он выполнил задачу раньше времени. Повышенный балл получал тот, кто подходил и просил дать ему еще шарики. Можно предположить, что сотрудник трудолюбив и не будет сидеть сложа руки, выполнив план. Ведь план можно и перевыполнить!
 
Обеспечьте правильное взаимодействие продавцов с другими отделами

Хорошие рабочие отношения должны быть выстроены в первую очередь с отделом продвижения и маркетинга. Некоторые директора объединяют продавцов и продвиженцев в одну службу, но я не рекомендую так поступать, поскольку показатели этих отделов различны. Цель маркетинга – сделать широко известным что-либо, привлечь внимание потенциальных клиентов. Задача отдела продаж – реализовать максимальное число продукции максимальному числу клиентов. Вам важно добиться, чтобы отделы продаж и продвижения регулярно давали друг другу обратную связь о том, например, какое продвижение лучше сработало, какие особенности клиентов следует использовать при общении. Часто бывает, что отделы маркетинга и продаж варятся в собственном соку и не хотят делиться наработками и идеями. 

Помимо маркетинга, отделу продаж нужно выстроить хорошие отношения с бухгалтерией и подразделением логистики. Для этого я рекомендую собрать руководителей всех этих отделов и на уровне регламента прописать нормы и правила взаимодействия. Например, если в бухгалтерию поступают денежные средства от клиентов, она должна оповещать об этом отдел продаж, а не работать по принципу «если надо, сами придут и спросят». И наоборот, если у отдела продаж есть информация о задержках в платежах, им следует оповещать бухгалтерию заранее.


Статьи этой же рубрики