печать

Качества руководителя которыми он должен обладать

Практика показала, что успех любого индивида как руководителя зависит прежде всего от ситуации, в которой он действует.

Традиционное представление связывает руководство с такими действиями, как:
1) побуждение служащих работать на предусмотренном уровне,
2) создание такой структуры, в которой были бы четко очерчены роли и задачи работников,
3) установление прямой связи между вознаграждением (удовлетворением собственных интересов) работника и достижением цели. Этот традиционный подход характеризует так называемое регулирующее руководство.

 Но эффективное руководство не ограничивается традиционным подходом. Наиболее эффективные лидеры побуждают служащих работать лучше, чем предусмотрено, вдохновляют работников брать на себя дела, не приносящие им непосредственной выгоды (выходящие за рамки их интересов), и внушают им уверенность в том, что они способны претворять замыслы в жизнь. Такой подход назван преобразующим руководством, и в нем обязательно присутствуют такие черты, как харизма, индивидуальный подход и интеллектуальная стимуляция.

Чтобы эффективно руководить, вы должны обладать одновременно и навыками регулирования, и способностью к преобразованиям. Настоящий лидер сосредоточивает свои усилия на конкретной, оригинальной задаче и черпает вдохновение в детальной разработке цели. Настоящий лидер способен поделиться своим взглядом на вещи с другими людьми и тем самым как бы передать им часть своего вдохновения. Сотрудники, работающие под началом руководителя, одержимого высокими идеалами, справляются со своими обязанностями намного лучше, чем те, которыми руководят люди, лишенные целеустремленности. И наконец, настоящий лидер способен терпимо относиться к неудачам и не страшится начать поиск новых возможностей, даже если в итоге они не приведут к успеху. Да неудачи и не слишком грозят настоящему лидеру, поскольку такой тип человека не склонен кого-либо в чем-либо винить.

Стили руководства
Стиль руководства - это способ применения руководителем своей власти. Любой менеджер имеет свой четко определенный стиль руководства. И хотя каждому руководителю свойственны индивидуальные качества, можно выделить три наиболее распространенных типа руководства: авторитарный, демократичный и стиль невмешательства.

Авторитарный стиль.
Авторитарный руководитель сосредоточивает власть в своих руках и не допускает других к участию в принятии решений. Такой тип руководителя пользуется своей властью в неприкрытой форме и просто отдает приказы. Подобный подход к принятию решений, при котором исключаются консультации с подчиненными, очень эффективен в тех случаях, когда решение должно быть принято в короткие сроки - естественно, при условии, что руководитель владеет реальной властью для проведения этого решения в жизнь, - поскольку именно руководитель располагает для этого необходимой информацией. Но этот стиль имеет и свои недостатки. В конкретных случаях руководителю следовало бы быть более объективным в своих решениях, или дать работникам более действенные стимулы к труду, или более внимательно относиться к мнениям окружающих. Долгое время этот стиль считался нормой, да и поныне многие менеджеры отдают ему предпочтение.

Демократичный стиль.
Демократичный руководитель делегирует властные полномочия на все уровни управления, привлекает подчиненных к процессу принятия решений и поощряет свободный обмен информацией между сотрудниками, но при этом отчетливо дает понять, что последнее слово всегда останется за ним. Демократичный стиль руководства предполагает относительно небольшую степень контроля, и он наиболее эффективен в том случае, когда подчиненные - первоклассные профессионалы. Но у него есть и слабые стороны: коллектив зачастую медленно приходит к общему решению, а руководитель в итоге может полностью или частично потерять контроль над своими служащими. Этот стиль получает сейчас все более широкое распространение.

Стиль невмешательства.
Руководитель, придерживающийся стиля невмешательства, выступает в роли консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь идей своих подчиненных и высказывая свои взгляды или суждения лишь тогда, когда его об этом попросят. Такой подход поощряет членов коллектива к творческому самовыражению, но он может оказаться порочным, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целями организации. Хотя многие годы этот стиль, как правило, воспринимался отрицательно, в наши дни он постепенно возрождается под такими названиями, как "самоуправление" или "руководство с участием трудового коллектива".

Подходы к управлению
Ни один руководитель не придерживается постоянно лишь какого-то одного стиля управления. Каждая реальная ситуация требует своего стиля. Выбор лучшего подхода зависит от личности руководителя, профессионального мастерства и потенциала работников и от тех проблем, которые приходится решать компании в данный конкретный момент. Целый ряд непредвиденных обстоятельств (возможных событий) способен изменить ситуацию. Например, фирма может начать выпуск новой продукции или усовершенствовать методы производства ранее изготовлявшихся изделий. Приспособление принципов руководства к текущим нуждам бизнеса называется ситуационным управлением или руководством с учетом непредвиденных обстоятельств. Такой подход более эффективен, чем твердая приверженность какому-то одному стилю руководства.

Компания, систематически вовлекающая своих работников в процесс выработки решений, прибегает к коллективному управлению. Это не стиль, присущий какому-то отдельному руководителю, а скорее общий подход, принятый в организации. Такой коллективный метод управления считается важным инструментом, которым располагают современные компании. Он приводит к неплохим результатам, когда работники обладают знаниями и опытом и способны внести положительный вклад в процесс выработки решений. Успех коллективного управления обусловлен умением руководителей увлечь сотрудников и в ходе встреч и заседаний плодотворно направлять их усилия на совместное решение проблем.

Именно от руководителя зависит, попросит ли он подчиненных высказывать предложения и будет ли он поощрять споры и обсуждения. Совместное участие в управлении значительно улучшает взаимоотношения в коллективе, но его главная ценность в том, что оно способствует повышению производительности и качества труда и сокращению издержек.

Функция контроля
В менеджменте контроль - это наблюдение за тем, как компания движется к намеченной цели, пересмотр ее курса (если цели и задачи меняются в ответ на изменившиеся условия) и корректировка отклонений от принятого курса (если не удается достичь поставленных целей и задач). Выполняя функцию контроля, то есть сопоставляя результаты, достигнутые компанией, с теми, что она должна была достичь, менеджеры используют свои технические навыки. Если дела идут гладко, то контроль позволяет поддерживать этот приемлемый ход. Если же результаты намного хуже ожидаемых, то контроль помогает внести необходимые коррективы.

Управляющие судят о состоянии дел в компании на основе отчетов, получаемых от других работников компании и из внешних источников. Они вырабатывают ориентиры в соответствии с намеченными на этапе планирования целями и задачами. Затем при необходимости они вносят коррективы путем перепланирования, реорганизации или переориентации. Таким образом, в процессе контроля осуществляется согласование всех трех функций управления, поскольку выявляются недостатки, допущенные при их выполнении.

Контроль непосредственно связан с функцией планирования. Стратегические планы отражают изменения как внутри, так и вне организации, и процесс контроля позволяет менеджерам удостовериться, действует или нет принятая стратегия. Если компания постоянно осуществляет контроль, ошибки можно заметить на раннем этапе и своевременно предпринять шаги, позволяющие справиться с проблемой, предотвратив тем самым возможный серьезный ущерб.

Процесс контроля представляет собой замкнутый цикл, охватывающий все уровни руководства и состоящий из четырех этапов. На первом этапе этого цикла управляющие высшего звена устанавливают стандарты, то есть критерии оценки работы организации в целом. Стандарты, используемые для контроля, должны быть тесно связаны со стратегическими целями, иначе дело может кончиться тем, что компания будет строго контролировать выполнение неверной задачи. В качестве примеров конкретных стандартов можно привести такие показатели:
- прибыли в 2011 г. Возрастут с 17 до 20%;
- данное подразделение будет ежемесячно производить 1500 электронных плат при уровне брака менее 1%;
- торговые агенты будут еженедельно устанавливать контакты с 20 предполагаемыми клиентами.

На втором этапе контрольного цикла оцениваются результаты деятельности на всех уровнях компании во всех подразделениях. Большинство компаний используют как количественные (конкретные, числовые), так и качественные (субъективные) критерии оценки. На третьем этапе реальные результаты деятельности сравниваются с принятыми стандартами. Менеджеры обязаны обнаружить причины любых расхождений. Если результаты деятельности соответствуют стандартам, то тогда на четвертом этапе нет необходимости в каких-либо изменениях. Однако если результаты деятельности по тем или иным причинам не соответствуют стандартам, то на четвертом этапе предпринимаются определенные корректирующие действия, которые могут состоять либо во внесении изменений в саму деятельность организации, либо в переоценке стандартов.

Другой широко известный метод контроля - это целевое управление. Этот метод основан на установлении целей на всех уровнях управления.

Роберт Чалдини Киев

  советует.


Программа целевого управления проходит четыре фазы:

1. Общие стратегические цели организации с предельной ясностью доводятся до всех участников программы. Эти цели вырабатываются высшим руководством при участии управляющих среднего звена.
2. Управляющие среднего звена встречаются с представителями нижнего уровня управления (и иногда с рядовыми работниками), чтобы выработать задачи. После этих обсуждений каждый участник определяет свой план действий, соответствующий целям организации. Эти новые задачи фиксируются в письменном виде и в дальнейшем пересматриваются.
3. Через короткие промежутки времени управляющие среднего звена встречаются со всеми участниками программы для обсуждения итогов их работы с точки зрения поставленных задач.
4. Все участники проводят периодические (ежегодные, полугодовые, ежеквартальные) встречи, чтобы оценить, есть ли успехи в достижении стратегических целей. Этот цикл затем совершенствуется и повторяется.


Статьи этой же рубрики



Mail Facebook Twitter Youtube Instagram fbmessenger