Управление прибыльностью клиентской базы

Многие компании столкнулись с падением рентабельности продаж и ищут инструменты, которые позволят повысить прибыльность бизнеса. Одним из таких инструментов является управление Прибыльностью Клиентской базы или Customer Value Management (CVM). Управление прибыльностью клиентской базы является одной из ключевых тем при разработке стратегии работы с Клиентами и поэтому немало компаний уже реализуют Проекты, направленные на управление прибыльностью клиентов. В нынешних реалиях не имея стратегии работы с клиентами и модели CVM фактически невозможно эффективно управлять своими финансовыми результатами. На какие же вопросы компания должна найти ответ в работе с клиентами?

 

-  Компании нужно понять какие Сегменты клиентов наиболее перспективны с точки зрения развития бизнеса и прибыли компании?

-  Знать то, какие Сегменты Клиентов являются стратегически важными?

 - По каким критериям необходимо Сегментировать клиентскую базу?

 - Как повысить прибыль компании исходя выбранной Сегментации Клиентской базы?

 - Какие цели необходимо установить для каждого Сегмента?

 - Как стратегии позволят достичь поставленных целей и каков План действий для достижения запланированных результатов?

Ответы на эти вопросы смогут прояснить как работать с каждым из Сегментов и на что необходимо делать акцент в работе с ними.

 

Каков экономический эффект от управления прибыльностью клиентской?

По нашему опыту, компании, внедрившие управление прибыльностью клиентской базы могут повысить чистую прибыль в среднем на 15 -25% (в валютном эквиваленте) в течении первого года с момента внедрения.

 Реальный пример увеличения прибыли одной из компаний, внедривших CVM. Среднее увеличение цен за счет внедрения CVM составило 3,5%, также другие факторы, такие как рост продаж на 10% с одновременным ростом  операционных расходов на 7%, в общей сложности привело к росту прибыли компании на 25,9% в течении первого года работы с этим инструментом. 

 

Как управлять прибыльностью Клиентской базы?

Все мы знаем принцип Парето, который гласит о том, что приблизительно 20% Сегментов Клиентов, обеспечивают компании порядка 80% ее прибыли. Некоторым компаниям сложно оценить саму прибыльность Сегментов, так как нет корректного распределения расходов по сегментам, поэтому можно использовать другие критерии экономической оценки клиенткой базы, такие например, как маржинальная прибыль Сегмента, сумма продаж по Сегменту и прочее. В этом случае мы оцениваем те 20% Сегментов, которые приносят 80% маржи или продаж компании.

Это также означает, что компании, на базе данных о прибыльности клиентской базы (продажах или маржинальности) необходимо перераспределять ресурсы, направив их в наиболее привлекательные Сегменты клиентов.

Подход CVM включает не только сбор и анализ данных о клиентах, его основная задача — полное преобразование Стратегии работы с клиентами. Понимание не только прибыльности, но и оценивая потребности целевых Сегментов клиентов компания делает эту технологию не только инструментом выполнения бюджета, а становится фундаментом, на котором будет выстраиваться вся Стратегия работы с Клиентами. Таким образом, компания становится по-настоящему ориентированной на клиента благодаря четкому пониманию его особенностей и потребностей, при этом улучшая собственные финансовые показатели бизнеса, одновременно повышая удовлетворенность целевых Сегментов клиентов.

 

Какие наиболее распространенные модели работы компании с клиентами с точки зрения CVM присутствуют в настоящий момент

Сейчас можно выделить в компаниях несколько типичных уровней наличия и использования аналитических данных о клиентах для управления прибыльностью работы с клиентами. Большинство компаний находятся на первом уровне, и лишь некоторые из них переходят на второй уровень, а “продвинутые” компании даже на третий.

Как работают компании в зависимости от уровня развития управления прибыльностью клиентской базы:

Уровень 1: “Клиенты Все, кто покупает. И у нас, как перед Богом, все равны”.

Компания не дифференцирует клиентскую базу по Прибыли (или другим ключевым критериям). У нее все клиенты получают практически идентичные условия. Аналитических данных для управления эффективностью клиентской базы нет, поэтому все кто покупают молодцы и получают более менее одинаковые условия для сотрудничества. Иногда клиенты с небольшими закупками могут получить лучше условия по сравнению с более крупным клиентом, как бы это не казалось парадоксально.   

Уровень 2: «Грубыми мазками – усредненно по сегментам»

Стратегия работы с клиентами и Предложение дифференцируются с учетом сегментации и покупки клиентом тех или иных продуктов компании.

Уровень 3: “Микро сегментация и индивидуальный подход”

На этом этапе развития компания выделяет десятки сегментов клиентов с учетом их прибыльности, предпочтений и поведенческих стереотипов. Предложения для каждого микро сегмента персонализируются. Нередко используется «индивидуальный подход». От анализа сегментов компания переходит к анализу каждого конкретного клиента.

 

Какие же Сегменты клиентов наиболее перспективны для вашей компании с точки зрения развития бизнеса и роста прибыли?

На первом этапе управления прибыльностью необходимо понять какие критерии для Сегментации клиентской базы компания может использовать у себя с учетом данных, которыми она располагает в учете. После анализа и оценки наличия информации и критериев сегментации можно оценивать объем продаж, прибыль и другие показатели, которыми можно характеризовать работу каждого Сегмента экономически.

Есть множество возможных способов Сегментации клиентов, с помощью которых компания может управлять эффективностью взаимодействия с клиентами. Мы рассмотрим Сегментацию, основанную на экономических критериях, таких как доход, маржа, прибыль и пр. для оценки влияния этих Сегментов на прибыль компании и управления процессом максимизации прибыльности клиентской базы. Имея матрицу Сегментации компания может разрабатывать Стратегии работы с каждым из Сегментов (микро сегментов).

 Давайте рассмотрим экономическую оценку Сегментов на примере компании, представленной ниже (управленческий учет в компании ведется в евро). Фактически компания ранее не делала никакой сегментации клиентской базы (уровень 1 развития CVM) и поэтому критерием для сегментации клиентов выбрала “сумму продаж по клиентам в год”. Исходя из этого они выделили для себя 5 сегментов клиентов по объему продаж. Сегменты “А++”, “А+”, “А”, “В” и “С”.

рисунок 1.

Как мы видим на рисунке 1, в целом по Сегменту “А” верхнего уровня (который включает в себя 3 под сегмента (А++, А+ и А)), средняя сумма продаж в год по Сегменту в 4,6 Х раз выше, чем в среднем по компании (привлекательно), а в Сегменте “А++” продажи еще более ощутимые - в 7,3 Х раз выше (супер привлекательно), чем в среднем по компании. В сегменте “С” средняя сумма продаж на 1 клиента в год составляет 0,3 Х от среднегодовых продаж по клиенту в целом по компании. Уже видя эти данные становится очевидно, что нет смысла одинаково распределять ресурсы компании по всем  Сегментам, их нужно дифференцировать по каждому Сегменту клиентов и устанавливать совершенно различные цели для работы с каждым из них. К примеру, если рассматривать время торговых представителей (активные продажи), которое они тратят на посещения клиентов, то многие компании распределяют время на посещение клиентов торговых примерно одинаково, без привязки к Сегментам. Хотя следовало бы большую часть рабочего времени, которую торговые представители тратят на встречи с клиентами распределять дифференцированно исходя из принадлежности клиента к определенному Сегменту (А, В или С). К примеру, можно 30-50% времени тратить на встречи с клиентами Сегмента “А”, 20-30% на Сегмент “В” и возможно вообще не тратить на Сегмент “С” или тратить минимум (10-20%) времени на данный Сегмент. Такое распределение времени принесет большую отдачу, чем равномерное распределение времени между сегментами на встречи с клиентами. При анализ зависимости продаж от к-ва встреч торговых представителей с клиентами была выведена определенная зависимость, которая выглядит следующим образом (цифры применительны к специфике бизнеса).

    Данный график дает понимание, что для повышения эффективности на клиентов Сегмента “А” нужно выделить больший удельный вес времени торгового персонала, что приведет к большему объему продаж. Поэтому компания перераспределила структуру рабочего времени торговых представителей в зависимости от Сегментов клиентской базы, добавив время на работу с Сегментом “А”, и снизив удельный вес времени на встречи с клиентами Сегмента “С”.

 

Или, например, другая компания критерием сегментации сделала Прибыль по Сегментам. Компания смогла оценить Прибыль по Сегментам, которая выглядит следующим образом. 

В данном случае ресурсы компании (деньги, время, активы...) необходимо вкладывать и балансировать исходя из прибыли этих Сегментов.

 

Оценка, выбор Стратегически важных  Сегментов Клиентов и их рейтинг по важности по вкладу в прибыль для компании

После того, как мы определили Критерии Сегментации (Продажи, Маржинальность, прибыль, а может даже Потенциал роста…) и провели анализ этих Сегментов, мы можем использовать многокритериальный анализ Сегментов с целью отбора самых Перспективных Сегментов с помощь матрицы, например, “Продажи – маржинальность”. С ее помощью, мы распределяем Клиентов / Сегменты по матрице: «Продажи – Маржинальность» для выявления самых Перспективных Сегментов / Клиентов уже по двухфакторной матрице сегментации. В данной компании получилось следующее распределение Клиентов (не Сегментов, в компании не было сегментации) по матрице “Объем продаж и % маржинальности”. Получился следующий результат. Самые перспективные Клиенты находятся на пересечении оси “Н++” (маржинальность) и сумма продаж “А++”. Также клиенты на матрице имеют цветовое деление- от самых перспективных “Зеленый”, потом “желтые” и потом менее интересные сегменты “оранжевые” и убыточные “красные”.    

По обоим критериям делаем сводный рейтинг клиентов по убыванию “Экономического потенциала” клиентов для компании. Естественно, исходя из сводной двухфакторной оценки микро сегментов компания определяет совершенно разные цели и стратегии работы с клиентами (рассмотрим чуть дальше). Стрелочки на матрице показывают направления усилий компании (наращивание маржи, наращивание продаж или и то и другое одновременно) для каждого микро сегмента.

И вот компания сделала сводный рейтинг клиентской базы, выбрав наиболее перспективные микро сегменты (фрагмент).

 

Как повысить прибыльность клиентской базы. Построение Финансовой МОДЕЛЬ по СЕГМЕНТАМ

Также компании необходимо сформировать финансовую модель, которая показывает, как изменение тех или иных факторов (рычагов) повлияет на прибыль компании и другие финансовые показатели (ROE, и прочие…). Ниже на рисунке приведен фрагмент примера ФИНАНСОВОЙ МОДЕЛИ БИЗНЕСА одной из компаний. В ней также сделан расчет влияния каждого фактора на рост прибыли и других показателей компании (цифры условные).

По факту формирования финансовой модели, мы моделируем в каком случае получим максимизацию ROE (прибыли или других показателей)

 

Также мы оцениваем варианты различных сценариев повышения или понижения цен в Сегментах с учетом эластичности спроса с целью выбора оптимального сценария, который обеспечить максимизацию прибыли компании (пример, расчетов одной из компаний).

Изменение ценообразования по Сегментам с целью максимизации прибыли

Управление прибыльностью Сегментов предполагает изменение цен  и их дифференциацию для разных Сегментов. По каким то Сегментам нужно повысить цены, а по каким то, возможно даже снизить. Например для Сегмента “А++” цены могут быть даже снижены, если это приведет к значительному росту продаж (или они могут быть не оптимальны). Нужно анализировать какие стратегии работы с Клиентами позволят получить максимизацию прибыли или других показателей компании, например ROE. 

Когда вы выбрали для себя по каким Сегментам и насколько вы будете повышать или понижать цены, вам, прежде, чем это сделать, нужно оценить влияние этих изменений на Фокус группах клиентов. Такое тестирование даст понимание как изменение цены повлияет на рост или падение продаж и позволит выработать оптимальную модель с точки зрения максимизации прибыли компании.  

С этой целью компания формирует Фокус группы по каждому Сегменту клиентов для оценки эластичности спроса при изменении цен по Сегментам. Как правило, выбираются сценарии как повышения, так и понижения цен по каждому Сегменту с целью оценки влияния на изменения спроса в Сегменте. Например, повышение цен на + 3% может привести, например, к падению продаж на -1,7% (или на -10%). И вы оцениваете, какой приемлемый для вас сценарий ценообразования по каждому Сегменту. В зависимости от  результатов оценки по Фокус группе компания принимает решение о внедрении или корректировке в изменении цен. Нередко, клиенты с более мелкими объемами закупок более негативно реагируют на повышение цен и готовы “загонять воробья в поле” за каждые 10 копеек повышения цены, поменяв множество поставщиков (не все ориентируются на Системную работу). Именно Фокус группы позволяют выявить эту реакцию каждого Сегмента - какова его эластичность спроса по цене. Не стоит в этой работе ориентироваться на исследование “эластичности спроса” из зарубежных источников. На нашем рынке это все зачастую работает несколько иначе.

Также нужно понимать, если у Вас идет существенное снижение спроса при небольших изменениях цен, у Вас серьезные проблемы в бизнесе, так как единственная ценность, которую клиенты видят в работе с Вами – это цена. Если ваша стратегия бизнеса не “самые низкие цены”, то вам стоит задуматься о разработки бизнес / конкурентной стратегии, в противном случае, если найдется кто то из конкурентов, кто предложит цену ниже (а такие всегда найдутся), они “уведут” ваших клиентов.  

Ниже приведен формат расчетов одной из компаний в поиске оптимального сценария изменения цен для максимизации прибыли компании и тестирования этих изменений на Фокус группах клиентов.

 

По факту оценки эластичности спроса компания выбирает ту модель, которая обеспечить максимизацию прибыли компании. Без оценки изменения спроса не стоит сразу менять цены, так как максимизация прибыли клиентской базы может остаться только в расчетах, а клиенты могут проголосовать “ногами”, не поддержав ваше изменение цен в большую сторону. Важно оценить возможный “отпад” клиентов и снижение продаж в тех сегментах, в которых были повышены цены. В таблице приведен пример расчетов для оценки эластичности спроса и выбор того сценария, который обеспечивает максимизацию прибыли компании.  

Безусловно, компания может активно наращивать долю рынка и основной фокус внимания делать на объем продаж. Но рано или поздно компания сталкивается с необходимостью начать управлять прибыльностью клиентской базы.

 

Разные Цели для различных Сегментов

Для каждого из Сегментов клиентов мы устанавливаем различные цели, опираясь на понимание того, какие клиенты являются Стратегически важными для компании.

Какие же цели установить для разных Сегментов клиентов?

Нам очень важно наращивать продажи и долю в кошельке Клиента по Стратегически важным Сегментам. С точки зрения влияния на финансовый результат компании это весь Сегмент “А”.  Также по этому Сегменту важно оценивать рост удовлетворенности / NPS. Также компания хотела бы расширить долю в кошелке Стратегически важных Клиентов самого прибыльного ассортимента. И конечно же, компании нужно поднимать вверх по пирамиде прибыли сегменты “В” и “С”, повышая цены или удешевляя сервис в этих Сегментах так, чтобы повысить прибыльность этих Сегментов.

Пример, цели по Стратегически важным Сегментам клиентов (фрагмент)

Мы видим тут Цели как по росту продаж, доли в кошельке клиента, так и росту маржинальности для Сегментов. Стрелкой показаны задачи работы с Клиентами и перемещение их по Матрице “Объем продаж – Маржинальность”.

 

Когда мы поняли какие Цели установить для каждого из Сегментов клиентов, мы также планируем стратегии работы с каждым из них. Ниже приведен пример фрагмент одной из компаний.

Таким образом компания определяет самых привлекательные и перспективные Сегменты клиентов, определяет цели по ним и выстраивает сервис и работу с Клиентом, ориентируясь в т.ч. на Прибыльность клипнтской базы. Это позволяет компании более осознанно подходить к работе с Клиентами.

Путь в тысячу верст всегда начинается с Первого шага! Сделайте и вы первый шаг в этом направлении! 

Тренинг по данной теме по ссылке   nbc.ua