Кому и для чего нужен регулярный менеджмент

 Публикации и семинары на тему построения регулярного менеджмента в последнее время стали весьма распространенным явлением. Термин вошел в моду и, как всегда происходит в таких случаях, «размазался» среди самых разных точек зрения. В результате регулярный менеджмент воспринимается руководителями как работа по элементарному наведению порядка, правда почему-то требующая описания бизнес-процессов, определения стратегии, постановки бюджетирования и внедрения дорогостоящих ERP систем.

 

Увы, мы лично не раз видели и внутренних директоров по развитию, и внешних консультантов, вполне серьезно предлагающих компаниям с оборотом порядка миллиона долларов в год внедрять регулярный менеджмент на базе таких дорогостоящих средств, как SAP R3 или Oracle. А ведь у них только стоимость программного обеспечения составляет несколько сот тысяч долларов, плюс еще работа по анализу, моделированию, отладке и внедрению…

 

В данной статье мы продолжаем рассказ о том, что в менеджменте нет универсальных средств, напротив – «каждому овощу нужно свое время и место», и хотели бы более подробно описать переход коммерческой компании от этапа «личного энтузиазма» к этапу «регулярного менеджмента».

 

Когда беспокоиться уже поздно, или Окончательный диагноз

 

Конечно, любого директора не радует снижение объема продаж. Но нередко бывает обратная ситуация, когда успешное развитие бизнеса вызывает еще большую тревогу. Например, когда оборот растет гораздо быстрее, чем прибыль. Казалось бы, о чем волноваться? Потребители – потребляют и просят еще, сотрудники – производят, новые мощности – вводятся... Только вот рентабельность снижается. Пропонуємо, тренінг по презентаціям, і тренінг результативні переговори в закупках. 

Для компаний, находящихся на этапе личного энтузиазма и нашедших свое место на рынке, это стандартная проблема. Развитие в рамках действующей системы управления, основанной на энтузиазме владельцев и руководителей, достаточно быстро начинает снижать рентабельность бизнеса, причем в первую очередь за счет роста себестоимости производимых компанией продуктов. Основной причиной же этого роста является резкое снижение эффективности управленческих воздействий, вплоть до полной потери управляемости и прямых убытков.

 

Создатель единого немецкого государства канцлер Бисмарк как-то пошутил, что политика подобна туберкулезу: пока ошибки можно исправить – они незаметны, а когда они становятся явными – их уже поздно исправлять. Слава богу, что в бизнесе цена ошибок не столь высока, но чем раньше начинается «лечение», тем меньшими средствами и с большим результатом происходит выход из кризиса.

 

Для того чтобы понять, что компания уже начала перерастать этап личного энтузиазма,  не стоит дожидаться такого явного симптома, как падение рентабельности на фоне растущих оборотов. В первую очередь потому, что снижение рентабельности очень легко переходит в падение оборотов и потерю конкурентного преимущества. Начинать надо еще на подъеме, когда рентабельность высока, когда есть средства и силы для проведения целенаправленных изменений, а не аварийного «латания дыр».

 

Причины снижения эффективности

 

Основное отличие этапа «личного энтузиазма» заключается в том, что основным двигателем бизнеса выступает энтузиазм «отцов-основателей» – компактной группы носителей бизнес-идеи, готовых ради нее на самоотверженный труд и полную самоотдачу. Если идея удачно вписалась в рынок, а энтузиазма и квалификации хватило для ее раскрутки, то бизнес начинает развиваться, а компания расти. Растут продажи, создаются новые продукты, нанимаются все новые и новые сотрудники, у которых энтузиазма становится все меньше и меньше.

 

Снижение эффективности управления происходит из-за того, что по мере роста увеличивается число управляемых руководством объектов – сотрудников, продуктов, процессов…

 

Пограничная зона по числу сотрудников находится на отметке примерно в 50 человек. Приблизительно такой численностью можно эффективно управлять за счет энтузиазма первого руководителя и команды его единомышленников. Конечно, критическая численность сильно зависит от специфики деятельности тех сотрудников, которые производят основной продукт: чем более она сложна и интеллектуальна, тем меньшим числом сотрудников можно управлять на основе одного лишь энтузиазма. Например, для кооператива по пошиву рабочей одежды, критическое число сотрудников начинается от 80–100 человек, для модельного ателье – уже от 30–40, а для компании, занимающейся WEB-дизайном, – от 15–20.

 

Основной чертой управления на этапе «личного энтузиазма» является устная, неформальная передача управленческих воздействий, когда задание подчиненному ставится в самом общем виде, часто даже в виде проблемы. Полный энтузиазма и верящий в бизнес-идею сотрудник сам находит нужное решение и начинает его выполнять, не дожидаясь приказа, вовремя сигнализирует о возникновении новой проблемы, причем приходит не просто с проблемой, а с проблемой и своим вариантом решения. В общем, такой сотрудник очень близок к идеальному подчиненному, тому, кто в срок выполняет задачу, которую нужно было решить вчера. По мере появления иерархических уровней управления и «отчуждения бизнеса» мотивация сотрудников кардинально меняется на позицию: «К пуговицам претензии есть? Нет! А про смежника я давно говорил…»

 

Хорошего руководителя хватает на то, чтобы эффективно управлять пятью-семью замами и еще заражать своим энтузиазмом человек десять ключевых специалистов. Дальше начинаются бюрократические игры по перетягиванию ресурсов и спихиванию ответственности. Игры эти особо опасны тем, что управленческие воздействия так и остаются неформальными, полномочия и ответственность фиксируются на уровне устных договоренностей и всегда есть возможность сыграть на недоговоренностях.

 

Некоторые числовые показатели по трем основным объектам управления приводятся на рисунке, однако при их использовании необходимо помнить, что в данной области все цифры должны рассматриваться относительно конкретной ситуации. Поэтому в следующем разделе мы рассмотрим объективные внешние признаки, или симптомы назревающего кризиса.