Контроль платежів в компанії з розгалуженою структурою

Цілі: підвищити контроль над використанням коштів, збільшити платоспроможність філій, знизити витрати на банківське обслуговування.

Як діяти: створити єдину форму звіту про рух грошових коштів для всіх компаній групи, узгодити роботу структурних підрозділів, перейти на розрахунково-касове обслуговування в один банк, перевести всі функції по платежах до керуючу компанію, автоматизувати процес проходження платежів.

Група компаній «Баланс» * спеціалізується на установці лічильників і шаф обліку електроенергії, знімає і контролює їх свідчення, проводить технічне обслуговування приладів. В розгалужену мережу холдингу входять вісім дочірніх залежних товариств (ДЗО, самостійні юридичні особи, управляються на підставі договору єдиного виконавчого органу), які, в свою чергу, мають філії (всього 21). Філії та ДЗО розподілені по всій території  України. При цьому юридичні особи обслуговувалися в різних банках, що ускладнювало нагляд за їх платежами.
Пропонуємо онлайн корпоративні тренінги з продажу, а також, онлайн тренінг в2в, та В2С.

Щоб посилити контроль над віддаленими офісами, менеджмент прийняв рішення створити єдиний розрахунковий центр (ЄРЦ) групи, який дозволив би відмовитися від дублюючих казначейських функцій, скоротити витрати на персонал, контролювати витрачаються кошти, отримувати оперативну інформацію про фінансовий стан філій, відстежувати виконання планових показників бюджету .
Єдині правила роботи

Роботу над системою єдиного казначейства почав з оптимізації бізнес-процеси, пов'язаних з рухом коштів, - створили єдині регламенти взаємодії між казначейством, ДЗО та філіями. Так по з'явилися Положення про кредитну політику, Положення про казначействі і Регламент проходження платежів. Крім того, була складена єдина форма звіту про рух грошових коштів для всіх ДЗО. У цій роботі брали участь департаменти, відповідальні за наповнення витратних статтею бюджету : відділи закупівель, перспективного розвитку, управління по роботі з клієнтами і ряд інших, як в головному офісі, так і в дочірніх компаніях. Деталізована структура бюджету створювалася з урахуванням специфіки діяльності холдингу, це зайняло три місяці, враховуючи час на узгодження з керівниками підрозділів. Паралельно з розробкою єдиної форми фінансисти головний і дочірніх організацій формували єдиний регламент роботи структурних підрозділів. Цей документ допоміг усунути неузгодженість дій при роботі з ЄРЦ.  


Додатково до документів і регламентам була написана інструкція для співробітників, де містилися відповіді на актуальні питання. Вона дозволила скоротити час на навчання персоналу і збільшити продуктивність праці.

Приклад
Про формат інструкції для співробітників можна судити по наведеним нижче витягів з неї у вигляді запитань і відповідей.

Які статті витрат потрібно вказувати в призначенні платежу при формуванні реєстру? - У додатку до Інструкції, де розписані варіанти рознесення витрат при спірних статтях витрат. Як формувати реєстр платежів, якщо у ДЗО є дві філії? - Оскільки ДЗО має статус юридичної особи, а філія вважається структурним підрозділом без такого статусу, реєстр формується тільки для конкретного ДЗО. Деталізація по філіях не потрібна.

Чому недоступна функція редагування / видалення платежу (неактивна кнопка «Редагувати / видалити»)? - Платіж не можна редагувати / видаляти по одній з наступних причин: або він вже знаходиться в сформованому (збереженому) реєстрі зі статусом «Схвалено», або позначений для включення в новий реєстр (статус «Так» в колонці «Включити в новий реєстр»). У цьому випадку для його редагування потрібно в режимі формування нового ре ЄУТР виключити платіж (зняти позначку про включення в новий реєстр).

Чи можна відобразити одним платежем інші надходження від юридичних та фізичних осіб за послуги з ремонту, перевірки лічильників і т.д.? - Ні, платежі юридичних осіб проводяться окремо. По кожному надходженню оформляється окремий платіж, а надходження від фізичних осіб можна відображати одним платежем за період.

Планування і контроль платежів

На відділ казначейства ГК «Баланс» поклали додаткові обов'язки з проведення платежів всієї групи. У віданні фінансового відділу керуючої компанії тепер було заповнення бюджету руху грошових коштів (БРГК). Він погоджував витрати ЦФО, аналізував виконання (план-факт) і стверджував на бюджетному комітеті БДДС на звітний період і т.д.

Казначейство ж безпосередньо відповідало за дотримання лімітів за статтями витрат, працювало з реєстрами платежів і контролювало відповідальних співробітників в ДЗО (фінансистів або бухгалтерів). У новій схемі роботи частину навантаження перекладалася з фінансового відділу на центри фінансової відповідальності (ЦФО) - тепер вони повинні дотримуватися встановлені ліміти статей. Це дозволило автоматично обмежити перевитрата коштів і відстежувати планові показники бюджету. Іншими словами, БДДС став інструментом контролю проходження платежів.

Робота казначейства будувалася так: всі платежі оброблялися групою операціоністів ЄРЦ, які погоджували виплати, якщо необхідні поля були правильно заповнені, а сума не перевищувала ліміт за статтею витрат. Якщо ж платіж викликав сумнів і не міг бути відразу підтверджений, він заносився в список спірних операцій, який подавався на розгляд фінансовому директору або керівнику фінансового департаменту, і той приймав рішення, акцептувати заявку на оплату або дочекатися відповідних роз'яснень від її ініціатора. На випадок, коли ліміт за статтею вичерпаний, а платіж потрібно провести, передбачили можливість використовувати кошти іншої статті з цієї ж групи, пройшовши відповідну процедуру узгодження.

Приклад
Припустимо, ліміт за статтею «Інформаціонноконсультаціонние послуги», що входить до групи «Управлінські», вичерпаний. Однак відомо, що ліміт по іншій статті («Юридичні послуги»), що входить в ту ж групу, повністю витрачений не буде, значить, необхідну суму можна «перекинути». Для цього потрібно написати службову записку на ім'я фінансового директора та обґрунтувати терміновість платежу. Той, у свою чергу, приймає рішення з урахуванням витрачених коштів за іншими статтями та виконання планових показників звітного періоду.

Крім того, врахували і можливість проведення платежів на непередбачені потреби: резерв становить 2-3 відсотки від загальної суми витрат компанії на звітний період. Якщо у звітному періоді він витрачений не повністю, на наступний залишок не переноситься, а затверджується заново. У перші місяці роботи за новими стандартами рух коштів на розрахункових рахунках філій ретельно аналізувався, і якщо з'ясовувалося, що за вказівкою какоголибо директора ДЗО був зроблений платіж, який не відповідає затвердженим бюджетом, приймалися дисциплінарні заходи аж до звільнення. Показова жорсткість була необхідна для припинення спроб проведення неакцептованного в казначействі платежів. І дійсно, кілька стягнень подіяли на загальну платіжну дисципліну, надалі керівники чітко слідували пунктам і положенням Регламенту проходження платежів.

Особливості роботи в декількох часових поясах
Окремо варто зупинитися на таких особливостях функціонування єдиного казначейства в територіально розподіленої групі, як узгодження часу проходження платежів. Адже різниця в часі з московським офісом становить від +7 годин до -1 години, тобто якщо в Москві 10 годин, то в Хабаровську вже 17, а в Калінінграді ще 9 ранку. До того ж потрібно враховувати, що операційний день банків закінчується о 15 годині. І щоб провести платежі хабаровського філії сьогодні, їх реєстр повинен був надійти на затвердження позавчора.

Такі обмеження змусили керівництво прописати в регламенті жорсткі терміни, в які потрібно надавати інформацію про платіж, щоб він був виконаний своєчасно. Співробітників же казначейства зобов'язали дотримуватися пріоритетність оплат залежно від географічного розташування філій. Враховуючи віддаленість підрозділи від Москви змінювалися і дати надання реєстрів в казначейство. Регіони були закріплені за конкретними операціоністами, які курирували платежі і за необхідності зв'язувалися з ініціаторами.

Банківське обслуговування
Наступним кроком зі створення єдиного казначейства став переклад всіх ДЗО на розрахунково-касове обслуговування в один банк. Його обирали з урахуванням розгалуженості мережі. Обслуговування в одному кредитній установі дозволило філіям холдингу при касовому розриві поповнювати свої обігові кошти внутрішнім позикою між філіями, без залучення додаткового зовнішнього фінансування.

Процедура спростилася в рази. Тепер за погодженням з власниками і генеральним директором групи казначейство формувало рег темi, регламентованi набір документів (договір із зазначенням суми позики, процентної ставки, строків, обґрунтування тощо), які погоджували з фінансовим директором керуючої компанії, відповідальним за операцію. Надалі такий підхід дозволив компанії відкрити кредитну лінію на вигідних для себе умовах.

Функції ЄРЦ скорегували протягом декількох місяців роботи в тестовому режимі. Топ-менеджмент групи вирішив, що головному офісу і єдиному казначейству потрібні додаткові заходи контролю над платежами філій. Компанія уклала з банком договір на послугу корпоративного казначейства, згідно з яким філії проводять видаткові операції тільки за встановленими ЄРЦ статтями витрат. Так, холдинг отримав можливість оперувати всією масою грошових коштів, що знаходяться в даний момент на розрахункових рахунках віддалених підрозділів. Працювало це так: для кожної юридичної особи були відкриті дохідні і витрата ниє рахунку в банку за його місцезнаходженням, і щодня (за планом платежів) з доходного на видатковий рахунок філії банк переводив суму, зазначену казначейством керуючою компанією.

Але потім ці функції перейшли центральному офісу, а з банком уклали угоду, за якою всі дохідні рахунки філій закриті для будь-якого списання сум, якщо це не ініційовано ЄРЦ. Таким чином, головний офіс став повністю контролювати прихід і витрата коштів на потреби філій.

Як автоматизували роботу ЄРЦ
У перші місяці роботи єдиного казначейства холдингу платежі проводилися в «напівавтоматичному» режимі. Реєстр приходив у файлі Excel, після чого завантажувався в систему, а вже потім висилався назад з позначкою «акцептовано» чи «не акцептовано». Потім бухгалтер філії роздруковував реєстр і формував платіжні документи. Звичайно, такий порядок дій можна назвати зручним, до того ж це підвищувало ймовірність проведення позапланових платежів і випадкових помилок.

Тому топ-менеджмент вирішив спростити процес і мінімізувати вплив людського фактора.
При розробці автоматизованого рішення ЄРЦ в групі «Баланс» вирішили використовувати самостійно розроблену систему, написану за допомогою С ++. Консолідований бюджет з розбивкою по місяцях завантажується в неї один раз на рік. Якщо ж протягом року бюджет коригується, його допрацьована частина «довантажується», хоча, як правило, робиться це не більше двох разів на рік. Реєстри платежів завантажуються в систему щоранку, в строго певний час - з 9 до 10 ранку (мск). Потім в проміжок з 10 до 15 годин їх обробляють і проводять, тобто вивантажують в «1С», створюють платіжні доручення і відправляють через «Клієнт-банк». Пропускна здатність ЄРЦ холдингу значно збільшилася, до 1500 платежів щодня.

В результаті переведення грошових потоків ГК «Баланс» в єдине казначейство фінансовий департамент отримав можливість контролювати виконання бюджету і виключити несанкціоновані платежі. Процес проходження фінансової заявки скоротився до одного дня. Тепер узгодження відбувається в автоматичному режимі безпосередньо в системі, де дотримується ліміт витрат ЦФО на кожну статтю, і пропустити платіж на суму більше, ніж заплановано, фізично неможливо. А перехід на обслуговування в одному банку дозволив мінімізувати витрати на расчетнокассовое обслуговування і долати касові розриви у філіях за допомогою внутрішньогрупового фінансування.