Условия принятия решений

Основные фактора, с которыми сталкиваются менеджеры в процессе принятия решений: определенность, риск и неопределенность. Чем же характеризуется каждый из них?

Определенность
Определенность (certainty). Ситуация, в которой менеджер может найти правильное решение, потому что ему известные результаты выбора каждого варианта.
Идеальным для принятия решений является условие определенности, когда менеджер может принять правильное решение благодаря тому, что ему точно известные последствия выбора каждого из имеющихся вариантов.

Например, когда главный казначей штату Миссури принимает решение, в каком банке хранить избыток фондов штата, он точно знает, какой процент предлагает каждый банк и сколько можно на этом заработать, то есть ему точно известно, какие результаты даст выбор каждого варианта. Как вы понимаете, это условие никоим образом не характерно для ситуаций, в которых, принимаются большинство управленческих решений. Данное условие является скорее идеальным, чем реальной.

Риск
Риск (risk). Условия, при которых лицо, которое принимает решение, может оценить вероятность тех или других его результатов.

Намного чаще мы сталкиваемся с условием риска.
Под риском мы имеем в виду такие условия, при которых лицо, которое принимает решение, может оценить вероятность определенного варианта или последствий его выбора. Способность оценить степень вероятности тех или других последствий зависит от личного опыта менеджера и от наличия у него вторичной информации. В условиях риска менеджер имеет соответствующие данные за прошлые периоды, которые позволяют ему оценить вероятность разных вариантов. Предлагаем вам рассмотреть следующий пример.
Допустимо, что вы управляете лыжным курортом в Колорадо-Рокис и обдумываете вариант строительства еще одного подъемника. Очевидно, что ваше решение в значительной степени зависит от суммы дополнительного дохода, что вы получите в результате строительства нового подъемника, а этот доход, в свою очередь, будет зависеть от того, насколько снежным окажется сезон. Проблема решения немного упростилась, когда вам напомнили, что в вашем распоряжении достаточно надежные данные об уровне осадков в вашем регионе за прошлые годы. Данные о погоде говорят о том, что за последние 10 лет три года шли сильные снегопады, пять лет — нормальные и два года — незначительные. Можете ли вы воспользоваться этой информацией, чтобы определить сумму ожидаемого дохода после строительства нового подъемника? Если вы имеете точную информацию о сумме ежегодного дохода в течение относительно длительного периода, ответ на этот вопрос будет позитивным.

Вы, например, можете составить формулу для вычисления ожидаемой стоимости; другими словами, вычислить условные денежные поступления при каждом возможном результате, множачи показатель ожидаемой прибыли на степень вероятности снегопадов. В итоге вы получите показатель среднего ожидаемого дохода при условии, что степень вероятности останется неизменной. Как отображено в табл. 5 ожидаемый доход от строительства дополнительного нового лыжного подъемника составит 687,5 тысяч долларов. Эти данные могут оправдать как позитивное, так и негативное решение, которое будет зависеть от расходов, необходимых для получения дополнительного дохода, таких как расходы на строительство нового подъемника, дополнительные ежегодные текущие расходы на его содержание, процентная ставка по кредиту и тому подобное.

Существуют четыре типа условий, в которых принимаются решения:
 1) когда менеджеры имеют всю необходимую информацию, они ощущают себя уверенными в успехе и принимают решения наверняка.
2) когда менеджеры имеют нужную информацию, но не в полном объеме, в их решениях присутствует большая вероятность неудачи, так что они принимают решения с некоторой долей риска.
 3) когда менеджеры имеют неполную информацию, им приходится делать предположения, которые могут оказаться неверными, так что в их решении заложена неопределенность.
 4) когда перед менеджерами стоят мрачные цели, плохо определены альтернативы и полностью или почти полностью отсутствует информация, очень велика вероятность того, что их решение будет безуспешным, так как оно принималось на основе сомнительных предпосылок - наиболее сложные и опасные условия для принятия решений.

Процесс управления
Все менеджеры, независимо от их должности, обычно имеют один и тот же круг функций в организации любого типа. Даже в самых маленьких организациях и на начальном этапе становления предприятия, и в процессе его функционирования менеджеры занимаются планированием, организационными вопросами, руководством и контролем. Знакомясь с нижеследующим описанием процесса управления, следует помнить, что различным уровням управления подходят различные комплексы обязанностей на каждой стадии этого процесса.

Функция планирования
Планирование является основной функцией управления, от которой зависят все другие функции. Менеджер, занимающийся планированием, намечает цели организации и пытается определить лучшие способы их достижения. Он анализирует бюджеты, расписания, информацию о состоянии отрасли и экономики в целом, ресурсы, имеющиеся в распоряжении компании, и ресурсы, которые она в состоянии приобрести. Важнейшим аспектом планирования является тщательная оценка исходных данных. Поскольку предприятие развивается тем или иным определенным образом под влиянием условий, сложившихся в прошлом, постольку их изменение обусловливает необходимость новых методов деятельности предприятия. Эта функция требует от менеджера владения аналитическими навыками.

Цели и задачи
Предназначение организации - это ее генеральная цель. Она воплощается в ответе на вопрос: "что предполагает делать эта организация? " девиз, или формулировка предназначения, представляет собой словесное выражение целей организации и очерчивает сферу ее деятельности, что дозволяет всем ее сотрудникам сконцентрировать усилия в одном направлении'.

Вот, например, как выглядит девиз фирмы "моторола": цель компании "моторола" - достойно служить нуждам общества, обеспечивая потребителей продукцией и услугами наивысшего качества по умеренной цене.
В процессе планирования предназначение компании должно быть подкреплено выработкой подходящих целей и задач. Цели - это широкие долгосрочные ориентиры организации. Задачи - это конкретные краткосрочные ориентиры. Однако оба термина часто употребляются как синонимы. Система мер, направленная на достижение намеченных целей и задач, именуется планом. Цели и планы подразделяются на несколько взаимосвязанных уровней.

Уровни целей
Чтобы работать эффективно, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей укрепляет побудительные мотивы, устанавливает четкие стандарты и ориентиры деятельности и создает светлую картину ожидаемых результатов.
Менеджеры высшего уровня устанавливают стратегические цели, которые направлены на решение масштабных проблем и относятся к компании в целом. Эти цели должны охватывать 8 основных областей: рынок, нововведения, человеческие ресурсы, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность и прибыль.

Менеджеры среднего звена устанавливают тактические цели, которые направлены на решение проблем подразделений, и обрисовывают результаты, необходимые для достижения стратегических целей организации. Менеджеры нижнего уровня устанавливают оперативные цели, которые связаны с решением текущих проблем, и описывают результаты, необходимые для достижения тактических и стратегических целей организации.

Следует помнить, что цели сами по себе - это еще не результат, а только средства для его достижения; то есть, даже если вы полностью осуществили намеченные вами цели, важно, поможет ли это вышестоящему руководству осуществить его личные цели. Достижение оперативных целей способствует достижению тактических целей, а это, в свою очередь, способствует достижению стратегических целей.

  советует.


Уровни планов
Ставя перед организацией цели, менеджеры создают поле деятельности, необходимое для их реализации. Без планирования этой деятельности вероятность достижения поставленных целей весьма мала. Каждому уровню целей соответствует свой уровень планов, в которых намечаются конкретные пути достижения данных целей.
Стратегические планы - это действия, направленные на достижение стратегических целей. Стратегические планы обычно являются долгосрочными и определяют действия на период от двух до пяти лет. Они разрабатываются менеджерами высшего уровня после консультаций с членами совета директоров и управляющими среднего звена. Тактические планы - это действия, направленные на достижение тактических целей и на поддержку стратегических планов. Они разрабатываются менеджерами среднего звена, которые обсуждают планы с менеджерами нижнего звена, прежде чем представить их высшему руководству. Оперативные планы - это действия, направленные на выполнение оперативных целей и поддержку тактических планов. Оперативные планы обычно охватывают период времени меньше года. Они разрабатываются менеджерами нижнего звена при консультативном участии менеджеров среднего звена.

Организационная функция
Организационная функция, как и планирование, требует от менеджера свободного владения аналитическими навыками. Организационная работа (организация) - это процесс распределения ресурсов для выполнения планов. На этой стадии менеджер должен учесть все виды деятельности, выполняемые работниками, - от программного обеспечения компьютеров фирмы до работы водителей грузовиков и отправки корреспонденции, - а также все технические средства и оборудование, используемые работниками в своей деятельности.

Главная проблема, с которой сталкивается менеджер на стадии организационной работы, - это выбор наиболее подходящего для целей и задач организации варианта разделения труда и последующее комплектование штата, включающего в себя подходящие должности, то есть поиск и подбор людей, которые могут справиться с конкретными обязанностями. Другими важными составляющими этой работы являются определение размера оплаты труда работников, помощь им в приобретении навыков и оценка качества их труда.

Все больше компаний используют в качестве "строительных кубиков" для своей организации не отдельных людей, а команды. Команда - это двое или более людей, работающих совместно для выполнения определенной задачи. Команды можно обнаружить на любом организационном уровне. Они могут быть формальными и постоянными (созданными как часть постоянной организационной структуры), могут быть неформальными и временными (созданными для более активного вовлечения работников в дела компании), а могут быть чем-то промежуточным. Команды - мощный инструмент управления: они способствуют непосредственному участию работников в принятии решений и установлению обратной связи, усиливая влияние служащих в компании благодаря тому, что таким образом увеличивается количество поступающей от них к менеджерам информации. Похоже, что тем самым команды повышают степень удовлетворенности служащих своей работой, производительность организации в целом и качество производимой продукции. Вдобавок расширение обязанностей работников делает организацию более гибкой. Некоторые профессионалы указывают на успех "безличностных" корпораций (фирм, основанных на командном духе, а не выдающейся личности одного высшего руководителя), утверждая, что команды владеют большей ценностью для организации, чем гений-одиночка.

Обычно на высшем уровне управления определяется организационная структура предприятия в целом и комплектуются штаты высшего уровня. Менеджмент среднего звена выполняет те же функции, но обычно лишь в пределах одного подразделения. Непосредственные управляющие редко занимаются формированием организационной структуры, но тем не менее они несут большую ответственность за такой участок организационной работы, как найм и обучение новых рабочих.

Организационный процесс сложен, поскольку эта область непрерывно подвержена переменам. Уходят старые сотрудники, их место занимают новые. Выбывает из строя испорченное или устаревшее оборудование, требует замены действующее. Вкусы и интересы потребителей меняются, поэтому не должны оставаться неизменными и цели организации. Вновь возникающие политические и экономические тенденции могут повлечь за собой сокращения, реорганизации, а возможно, и расширение производства. Каждый месяц (возможно, даже каждую неделю) любая структура являет собой новую картину, поэтому организационные задачи руководства никогда не могут быть исчерпаны.

Функция руководства
В определенные должности и взаимоотношения с людьми, диктуемые организационным процессом, вступают люди с различным опытом прошлого, с индивидуальными интересами, устремлениями и личными целями. Чтобы сплотить сотрудников и организацию в целом в эффективную рабочую команду, менеджер должен успешно овладеть третьей сферой управленческой деятельности - руководством. Руководство - сложная функция, цель которой - побудить людей работать эффективно и с желанием. Руководя подчиненными, управляющие могут давать задания, показывать, как выполнять работу, отдавать распоряжения, оценивать труд работников и исправлять их оплошности. Выполняя функцию руководства, менеджер использует свои коммуникативные навыки.
Руководство состоит из двух взаимосвязанных процессов. Во-первых, оно включает в себя мотивацию, то есть создание у работников стимулов трудиться с полной отдачей. Во-вторых, руководство включает в себя наставничество, когда руководитель знакомит работника с тем, что и как он должен делать, показывая ему конкретные приемы выполнения работы, а также демонстрируя свое личное отношение и подход к труду.