Як запустити систему управління взаємовідносинами з постачальниками

SRM досить складно продати в ланцюгу поставок, і менеджери із закупівель часто сумніваються, з чого почати. У цій статті запропоновано коротку інструкцію, яка допоможе компаніям запустити процес управління взаємовідносинами з постачальниками.

Бізнес розуміє, що розвиток партнерських та більш продуктивних відносин із постачальниками — перспективна інвестиція. Такі компанії, як Toyota, перетворили чудове управління взаємовідносинами з постачальниками на свою конкурентну перевагу. І це допомогло невеликому регіональному виробнику стати найбільшою у світі автомобільною компанією.

Наслідуючи цей успішний приклад, компанії прагнуть впровадити програми управління взаємовідносинами з постачальниками і у власний ланцюг поставок. Замовники націлені на спрощення процесу управління десятками тисяч постачальників, а також створення більш тісних взаємин, що призводить до збільшення виробничої цінності.

На жаль, кількість невдач у рамках проектів подібної співпраці з постачальниками залишається високою. Тісна взаємодія замовника з постачальниками нерідко обмежена відсутністю інтеграції чи довірчих відносин.

Подібних складнощів можна уникнути, коли компанії застосовують методичний підхід до впровадження SRM та управління базою постачальників.
Пропонуємо Вам, корпоративний тренінг категорійний менеджмент у закупівлях. Розробка категорійної стратегії.

Нижче запропоновано чотири кроки для впровадження успішного SRM.

1. Сегментація постачальників.
Успішний SRM слід розглядати як основу, а чи не інструмент. Тобто не колись щось робиться для постачальників, а набір дій (заходів), які змушують менеджерів із закупівель таким чином керувати їхніми ресурсами, щоб отримати найкращий результат.

Це починається із сегментації постачальників.

Матриця Краліча є стандартом для багатьох менеджерів, вимагаючи від компаній вивчення своїх постачальників за двома параметрами: рентабельність та ризик. Постачальники, які сильно впливають на прибутковість, повинні вважатися стратегічно важливими, як і постачальники, що мають високий фактор ризику. Керувати ними потрібно відповідним чином. Постачальників з низьким впливом на прибутковість та низьким фактором ризику навпаки слід вважати «транзакційними».

Цей крок часто не береться до уваги підприємствами. Але успішне використання SRM залежить від якості процесів віднесення постачальників у необхідні сегменти.
Читайте - як організувати закупівлі, як визначити оптимальний обсяг на залишку, як зменшити витрати на зберігання? 

2. Побудова структури управління постачальниками.
По-друге, після сегментування менеджери із закупівель повинні створити шаблонні для управління взаємовідносинами з постачальниками. Хто є відповідальним за управління процесом повсякденної взаємодії з постачальниками? Хто залучений до процесу їхнього бізнесу? Який момент ми залучаємо топ-менеджерів?

Рівень постачальника, визначений при сегментуванні, повинен мати на увазі відповіді на багато з цих питань. Стратегічні постачальники вимагають більшої уваги управління та моніторингу на відміну транзакційних постачальників.

3. Визначення ключових показників ефективності.
Ґрунтуючись на попередніх етапах, коли постачальники сегментовані та створена структура для управління взаємовідносинами з ними, організації можуть зайнятися визначенням показників ефективності, за допомогою яких можна буде виміряти успіх. Зазвичай у світі закупівель як ключовий показник ефективності (KPI) підприємства приймають скорочення витрат на закупівлі рік до року. Однак це дещо грубий інструмент, який намагається відобразити вплив одразу всіх проектів, до яких залучені стратегічні постачальники.

Швидше менеджери із закупівель повинні брати до уваги різноманітні показники ефективності. Структура управління закупівлями має визначити ресурси (джерела), у тому числі компанії можуть сформувати точніші KPI.

Структура управління повинна бути побудована таким чином, щоб надавати достатньо інформації для побудови більш акуратних KPI.

Наприклад, у сегменті стратегічних постачальників, де керівники та зацікавлені сторони більше залучені до взаємодії з постачальниками, їхню думку про взаємодію можна конвертувати у рейтинги, які можна зробити вимірними.

А дані рейтингів у свою чергу можуть бути виражені через показники (за умов ефективності).
Читайте - Як спілкуватися з клієнтами, щоб це їм подобалося?   

4. Створення стратегії взаємодії із постачальниками.
Нарешті, стратегії постачання, важелі переговорів та підходи до управління взаємовідносинами з постачальниками мають бути прив'язані до певних для постачальників сегментів. Коли для замовника стратегічні постачальники є предметом активного управління та більш уважного відстеження ефективності, на практиці результати від цих відносин також більш значні. Відносини з такими постачальниками повинні призводити до суттєвого розвитку продукту, еволюції процесу або значних конкурентних переваг організації-замовника. Стратегії керувати транзакційними постачальниками простіші. Тут закупники більшою мірою спиратимуться на стандартні важелі, такі як конкуренція, торги та переговори щодо ціни.

На закінчення ці чотири фактори також повинні розглядатися як в цілому, так і послідовно. SRM — це, по суті, конструкція, похідна кожного з цих аспектів.

Враховуючи, що багато компаній застосовують SRM тільки щодо невеликої кількості ключових клієнтів, досвід, який можна отримати від роботи з ширшою базою постачальників, втрачається, і ризик невдачі зростає.

Успішне впровадження SRM має розглядати всю мережу контрагентів, вбудовувати у вищезазначений процес усіх постачальників.
Корисні статті, з нашого сайту - що таке категорійний менеджмент, завдання категорійного менеджменту? Також, Що таке Категорійний менеджмент у закупівлях? І також, не менш важлива стаття, з корисними порадами, Категорійний менеджмент: як закупівлі за категоріями допомагають бізнесу заощаджувати? І навіщо це потрібно для Вашого бізнесу,